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系统集成项目管理工程师 · 第三版教材 · 第11章

系统集成项目管理工程师第三版第11章规划过程组怎么复习？

第11章规划过程组，是系统集成项目管理工程师里最值得认真啃的一章。它不是让你把所有计划名称背一遍，而是让你理解项目正式开干之前，到底要把哪些事情想清楚。老师讲这一章，通常会先说一句：规划不是写文档凑材料，规划是把后面执行、监控和验收的依据先立起来。

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第11章的核心：把后面要控制的依据先定下来

规划过程组最核心的词，是“依据”。范围要有范围基准，进度要有进度计划，成本要有成本基准，质量要有质量管理计划，资源、沟通、风险、采购、干系人都要有相应计划。没有这些依据，后面执行时就会各做各的，监控时也说不清到底偏离了什么。

所以第11章不是单纯背计划名称。它真正考的是：题干里出现某个问题时，你能不能判断应该在规划阶段先准备什么文件、什么基准、什么方法，以及这些东西后面如何被执行和监控使用。

规划对象常见输出或抓手后面用来做什么
范围范围说明书、WBS、WBS词典、范围基准验收、变更判断、范围控制
进度活动、依赖、估算、进度计划、关键路径判断延期和压缩方案
成本成本估算、预算、成本基准、资金需求挣值分析和成本控制
质量质量管理计划、质量测量指标、测试检查规划管理质量和控制质量
风险风险管理计划、风险登记册、应对策略风险监督和应对执行
采购采购管理计划、SOW、采购文件、合同类型选卖方、控采购和验收

范围规划：WBS 是把范围变成可管理的工作包

范围管理在第11章里非常高频。收集需求解决“干系人需要什么”，定义范围解决“项目最终承诺交付什么”，创建 WBS 则把可交付成果和项目工作逐层分解到工作包。工作包要能估算、能分配责任、能跟踪控制。

很多同学把 WBS 当成进度计划，这是错的。WBS 先分解范围，不负责安排活动先后顺序。后面定义活动、排列活动顺序、估算工期、制定进度计划，才是在 WBS 的基础上继续展开。题干出现“逐层分解、工作包、WBS词典、范围基准”，优先回到范围规划。

一个判断顺序

题干说客户需求很多、交付边界不清：先收集需求、定义范围。

题干说要逐层分解到可估算、可分配的单元：创建 WBS。

题干说安排活动先后和工期：进入进度规划，不再是 WBS 本身。

进度规划：先活动和依赖，再关键路径

进度题不要上来就找关键路径。比较稳的顺序是：先定义活动，再排列活动顺序，再估算资源和持续时间，最后制定进度计划。关键路径、总时差、PERT、赶工和快速跟进，都是在这个进度框架下使用的工具和判断。

第11章常见出题方式，是把规划和监控混在一起考。规划阶段关注的是怎么制定进度计划；执行监控阶段才会问进度落后怎么办、是否赶工、是否快速跟进、是否需要变更。看到题干是“计划如何制定”，不要直接跳到纠偏动作。

考点先看什么易错点
定义活动工作包如何进一步分解为活动把工作包直接当活动
排列活动顺序紧前紧后、逻辑关系、前导图法不看依赖就排日期
估算持续时间类比、参数、自下而上、三点估算看到三点就不看分布口径
关键路径路径总工期最长、总时差通常为0把活动数量多当关键路径
进度压缩赶工加资源，快速跟进改并行不看是否在关键路径上

成本、质量和资源：计划不是孤立文件

成本规划里，成本估算、成本预算、成本基准和项目资金需求是一条线。成本基准不是随便写一个总价，它要按时间展开，后面才有 PV、EV、AC 和挣值分析的比较依据。质量规划则要先定义质量标准、测量指标、测试与检查规划，不是等缺陷出来再说。

资源规划也不能只写“项目组需要开发、测试、项目经理”。它要说明怎么识别、获取、管理和释放团队及实物资源，谁有什么角色职责，是否需要培训、团队建设和资源控制。题干如果讲资源可用性、资源日历、角色职责，往往和资源管理计划有关。

方向规划阶段要想清楚后续关联
成本估算依据、预算、成本基准、资金需求挣值分析、成本偏差、完工估算
质量质量标准、测量指标、测试检查规划管理质量、控制质量、验收争议
资源角色职责、资源获取、培训、团队建设、释放资源冲突、资源平衡、团队绩效
储备应急储备、管理储备边界风险应对和成本控制

沟通、风险、采购和干系人：先定规则，再处理事情

沟通管理计划先规定谁需要什么信息、谁负责发、多久发一次、用什么方式发、是否有保密约束。风险管理计划先规定如何识别、分析、应对和监督风险；风险登记册才记录具体风险。采购管理计划先规定采购怎么管，SOW 和采购文件再说明具体采购内容。

干系人计划也不是简单联系人列表。规划干系人参与，要看每类干系人的当前参与程度和期望参与程度，决定沟通和参与策略。第11章做题时，看到“如何开展某项管理工作”，多半是在问计划；看到“某个具体风险、某个具体干系人、某个具体合同”，才可能进入登记册、参与计划或采购文件的细节。

题干问法更可能对应不要误选
谁接收什么信息、多久接收、谁负责沟通管理计划会议纪要
如何开展风险管理、概率影响口径风险管理计划风险登记册
记录具体风险、责任人和应对措施风险登记册风险管理计划
采购如何与进度、合同、付款衔接采购管理计划采购合同正文
采购对象的功能、性能、验收标准采购工作说明书 SOW项目章程
干系人参与策略和期望状态干系人参与计划通讯录

第11章最常见的失分方式

第一，把计划和执行混在一起。题干问规划什么，你却选了执行动作；题干问怎么控制偏差，你却回去写规划文件。第二，把管理计划和具体记录混在一起，比如把风险管理计划和风险登记册混了。第三，把范围、进度、成本基准当成普通文档，忽略它们后面要用于控制和变更判断。

这一章建议和第12章执行、第13章监控一起对比学。第11章问“先定什么规则和依据”，第12章问“按计划怎么组织执行”，第13章问“实际和计划不一致时怎么控制”。三章连起来，很多案例题就不会只写空话。

这一章怎么刷题

第11章适合按主题成组刷，而不是今天刷一道 WBS、明天刷一道采购、后天刷一道风险。比较稳的顺序是：先范围和 WBS，再进度和成本，再质量和资源，最后沟通、风险、采购、干系人。每组都用“计划是什么、输出是什么、后续怎么用”三句话复盘。

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